Être accessible : la compétence de leadership sous-estimée
Lorsque j’ai commencé à gérer des gens, je pensais que mon travail consistait à trouver des réponses. J'ai donc projeté une certitude, j'ai gardé ma porte métaphoriquement fermée et je me suis demandé pourquoi personne ne me disait rien jusqu'à ce que ce soit déjà devenu un incendie.
Il existe un piège particulier pour ceux qui accèdent au leadership. Tout le monde suppose que le manager a déjà fait son propre développement personnel – qu’il est arrivé pleinement formé. Les nouveaux managers se sentent donc obligés de jouer le rôle, et le jeu les rend inaccessibles. L’ironie est que le trait qui mérite le plus de respect et fait apparaître les informations les plus utiles est le contraire : être quelqu’un vers qui les gens se sentent en sécurité.
L'accessibilité est un flux d'informations
La raison pratique pour être accessible n’est pas d’être aimé. C'est qu'un leader inaccessible est un leader mal informé. Si les gens ne sentent pas qu'ils peuvent vous apporter des griefs, des problèmes et des idées à moitié formulées, vous découvrez tout trop tard, alors que cela coûte déjà cher. L'accessibilité est la façon dont la réalité vous atteint avant qu'elle ne devienne une crise.
Je devais rendre l’ouverture visible et concrète. J'ai commencé à conserver des blocs véritablement ouverts sur mon calendrier et un plaque signalétique de bureau qui n'a pas tant crié à l'autorité que dit « entrez ». Les petits signaux comptent : les gens lisent votre langage corporel et votre environnement pour savoir si vous interrompre est sécuritaire.
L'écoute est une compétence, pas une posture
Dire « ma porte est toujours ouverte » ne veut rien dire si les gens qui la franchissent se sentent rejetés. Une véritable écoute signifie entendre pleinement le grief avant de le défendre, poser la question de suivi et agir visiblement sur ce qui vaut la peine d'agir. Faites cela plusieurs fois et la rumeur se répand que cela vaut le risque de vous poser un problème. Si vous ne le faites pas, la porte pourrait tout aussi bien être verrouillée.
Je prends des notes lorsque les gens me parlent, ouvertement, de manière cahier professionnel. Cela fait deux choses : cela signifie que je me souviens réellement et que je fais un suivi, et cela signale à la personne que ce qu'elle dit est suffisamment important pour l'écrire. Ce deuxième effet est plus important que ce à quoi je m’attendais.
Connaissez vos faiblesses à voix haute
Ce qui m'a finalement rendu accessible, c'est d'admettre que je n'étais pas parfait. Un manager sans faiblesses visibles est intimidant et un peu incroyable. Celui qui peut dire « ce n’est pas ma force, pouvez-vous prendre les devants ici » donne à chacun la permission d’être humain aussi. Cela vous permet également de confier le travail à des personnes qui sont meilleures que vous dans ce domaine, ce qui constitue tout simplement une bonne gestion.
Je garde une liste privée de mes propres points faibles et des membres de l'équipe qui les couvrent bien. Un simple cahier de planification de projet tient cette carte, et y faire référence m'a empêché d'essayer maladroitement de tout faire moi-même et d'échouer à la moitié.
Obtenez votre propre mentor
Être accessible aux autres est beaucoup plus facile lorsque vous avez quelqu'un avec qui vous pouvez être vulnérable. Un mentor est une personne qui a déjà commis les erreurs que vous êtes sur le point de commettre et qui peut les signaler à l'avance. Ils vous rappellent également que même les leaders sont encore en développement, ce qui vous évite de prétendre que vous êtes arrivé.
Je me prépare aux conversations avec les mentors de la même manière que je me préparerais à tout ce qui est important : des questions écrites à l'avance dans un journal à couverture rigide donc je ne perds pas la séance. La structure est importante car le temps du mentor est rare et facile à gaspiller en bavardages.
Encourager volontairement, détendre volontairement
Deux dernières habitudes m'ont rendu à la fois plus accessible et une meilleure personne pour qui travailler. La première consiste à faire des compliments sincères et spécifiques – pas de flatterie, mais à remarquer sincèrement le bon travail et à le dire. Les gens sont fidèles aux dirigeants qui les voient. La seconde est relaxante. La loi sur le poids du monde n’inspire pas confiance ; il diffuse de l'anxiété, et l'anxiété est contagieuse.
Je gère délibérément mon propre stress pour ne pas le transmettre à l'équipe - quelques minutes avec un ensemble de fidget anti-stress ou une courte promenade me réinitialise avant une conversation difficile. Un leader calme, ouvert et légèrement imparfait obtient plus d’honnêteté, plus de loyauté et des informations plus utiles qu’un leader intimidant sans faille. Le tout se résume à garantir que les gens viennent à vous en toute sécurité – puis à prouver, à plusieurs reprises, que c’est le cas.
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