Conserver un emploi à long terme : ce qui détermine réellement si vous restez employé
La plupart des gens concentrent leur énergie sur l'embauche et supposent ensuite qu'une fois qu'ils ont franchi la porte, conserver leur emploi consiste principalement à faire le travail. Cette hypothèse est correcte à un niveau fondamental et fausse à un niveau plus important. La différence entre les personnes qui conservent leur emploi, progressent et construisent des carrières dont elles sont fières et celles qui occupent un emploi tous les deux ans se résume souvent à des habitudes qui n'ont rien à voir avec les compétences techniques.
Le piège de la productivité dont personne ne vous prévient
L'erreur la plus courante que je vois en début de carrière : les gens qui travaillent dur et produisent des résultats mais ne rendent pas ces résultats visibles de la manière qui compte pour la façon dont leurs managers les évaluent. La vérité inconfortable est que les organisations fonctionnent sur la base de performances lisibles – des performances qui peuvent être décrites, mesurées et rapportées. Les efforts qui ne se traduisent pas par des résultats lisibles ont tendance à ne pas être récompensés, même lorsqu'ils sont réels et significatifs.
Cela ne signifie pas se promouvoir constamment ou s’attribuer le mérite du travail d’équipe. Cela signifie s'assurer que ce que vous accomplissez est documenté d'une manière qui correspond à ce qui intéresse votre responsable et votre organisation. Un planificateur de productivité qui suit votre production hebdomadaire - ce que vous avez accompli, quel impact cela a eu, quelle est la prochaine étape - vous donne le matériel pour des conversations sur les performances fondées sur des détails plutôt que sur des impressions.
Les emplois que les gens perdent ne le sont généralement pas à cause d’un échec catastrophique. Ils sont perdus à cause de la médiocrité accumulée : ils se présentent, font le minimum, ne parviennent pas à apprendre ou à s'adapter, et finissent par être dépassés par des personnes qui s'améliorent activement. La procrastination – en particulier l'habitude de reporter un travail difficile ou inconfortable – est le modèle de comportement spécifique le plus fortement corrélé à la sous-performance dans des rôles qui nécessitent un jugement autonome.
L’importance de faire un travail que vous aimez réellement
Cela semble évident, mais les implications pratiques sont significatives : les gens sont considérablement plus productifs, plus cohérents et plus résilients dans des rôles qu'ils trouvent véritablement engageants que dans des rôles qu'ils occupent uniquement pour des raisons économiques. L'écart de performance entre un employé très motivé et un employé tout juste suffisamment motivé sur une période de trois ans est important, souvent plus grand que l'écart entre les employés qualifiés et non qualifiés.
L'implication pour la gestion de carrière : si vous occupez un poste que vous ne souhaitez fondamentalement pas exercer, la probabilité de réussite à long terme dans ce rôle est inférieure à ce que vous pourriez estimer, et le coût d'y rester est plus élevé que la simple frustration quotidienne. Une conversation honnête avec vous-même pour savoir si vous voulez faire ce travail – indépendamment de si vous le pouvez – vaut la peine d'avoir avant d'avoir investi des années à essayer de le faire fonctionner.
A livre de coaching de carrière destiné au milieu de carrière plutôt qu'au début est utile ici car il est spécifiquement conçu pour les personnes qui ont établi des antécédents dans quelque chose et qui évaluent s'il faut continuer dans cette direction ou se réorienter. La question « est-ce le bon travail pour moi » est différente à 35 ans qu’à 22 ans, et mérite un autre type d’analyse.
L'amélioration des performances est une chose réelle que vous faites
L'une des choses les plus concrètes que vous puissiez faire pour améliorer votre sécurité d'emploi et vos perspectives d'avancement : solliciter activement et régulièrement les commentaires des personnes pour et avec lesquelles vous travaillez. Pas dans le sens vague « faites-moi savoir si je peux améliorer quelque chose », mais plus précisément : « Je travaille sur la façon dont je gère les priorités concurrentes – y a-t-il quelque chose que vous avez remarqué au cours des derniers mois et qui me serait utile d'entendre ? Cela produit des informations utiles et des signaux que vous souhaitez améliorer.
Agir de manière cohérente en fonction des commentaires – ni de manière défensive, ni performative – est ce qui rend les commentaires précieux. Un cahier dans lequel vous suivez les commentaires que vous avez reçus et ce que vous faites spécifiquement différemment en conséquence est une petite chose qui constitue un historique de développement réel. La plupart des gens reçoivent des commentaires, en ressentent l’impact pendant quelques jours, puis reviennent à leur comportement de base. Les personnes qui s’en souviennent et agissent en conséquence au fil du temps sont celles qui s’améliorent à un rythme sensiblement plus rapide.
Ce que je sauterais
J'éviterais la stratégie consistant à en faire juste assez pour ne pas être licencié dans un rôle que vous n'aimez pas, en espérant que les choses s'amélioreront d'elles-mêmes. Les choses s’améliorent rarement d’elles-mêmes. Les cultures changent lentement, les managers changent lentement, le caractère fondamental du travail change lentement. Si vous avez déployé de véritables efforts pour un rôle pendant 12 à 18 mois et que cela ne vous convient toujours pas, la décision la plus utile est généralement de partir de manière réfléchie plutôt que de rester indéfiniment en espérant que les circonstances changent.
J'éviterais également l'hypothèse selon laquelle conserver un emploi est avant tout une question de performance technique. Les relations — avec votre manager, avec vos collègues, avec les personnes dont le travail dépend du vôtre — déterminent une part importante de votre sécurité d'emploi réelle et de vos perspectives d'avancement. Être véritablement utile aux personnes qui vous entourent, être facile à côtoyer dans les moments difficiles et être quelqu'un à qui votre manager confie des informations et des responsabilités sont des résultats qui proviennent d'un comportement interpersonnel cohérent, et non de performances impressionnantes occasionnelles.
L’essentiel : la sécurité d’emploi à long terme vient du fait de bien faire un travail qui vous tient à cœur, de rendre visibles vos contributions, de vous développer continuellement et d’établir de véritables relations. Ce sont tous des comportements spécifiques, et non des traits de personnalité, ce qui signifie qu'ils peuvent être appris et améliorés, quel que soit votre point de départ.
Prêt à magasiner ? Comparez Affaires en ligne dans tous les magasins → 📚 Ou parcourez cours et logiciels dans Biens numériques →
