النمو الشخصي للمديرين: قيادة نفسك قبل الآخرين
يحتل المديرون موقفًا غريبًا عندما يتعلق الأمر بالتنمية الشخصية. يميل كل من حولهم إلى افتراض أن النمو قد تم، وأنك حصلت على الدور، ولا بد أنك أدركت ذلك. وفي الوقت نفسه، أصبحت المخاطر المتعلقة بنقاطهم العمياء أعلى بكثير، لأن تلك النقاط العمياء أصبحت الآن تقع على عاتق أشخاص آخرين.
معرفة نقاط ضعفك هي ميزة تنافسية
إن غريزة إظهار الثقة والكفاءة في دور قيادي أمر مفهوم ومفيد في بعض الأحيان. ويصبح الأمر مشكلة عندما يمتد الأمر إلى التصور الذاتي - عندما تتوقف عن النظر بصدق إلى المجالات التي تكون فيها أقل قدرة حقًا لأن الاعتراف بذلك يبدو غير متوافق مع الدور. كل مدير لديه مناطق يكون فيها أضعف. الأشخاص الذين يتسببون في أكبر قدر من الضرر هم الذين لا يعرفون ما هي تلك المناطق وبالتالي لا يمكنهم التخفيف منها. إن الأشخاص الذين يسببون أقل قدر من الضرر - وينموون أكثر - هم أولئك الذين يعرفون على وجه التحديد أين هم محدودون ويتخذون ترتيبات متعمدة: تفويض الأشخاص الأقوياء في تلك المجالات، والحصول على تدريب واضح عليهم، وبناء الهياكل التي تعوضهم. الأدوات هنا بسيطة: أ كتب القيادة ممارسة القراءة، وآليات التغذية الراجعة التي تمنحك معلومات حقيقية بدلاً من المجاملات المفلترة، والتفكير الصادق في دفتر مجلة حول أين تسوء الأمور وما هي مساهمتك في ذلك.أن تكون ودودًا هو البنية التحتية، وليس الشخصية
المديرون الذين يصعب التعامل معهم يخلقون فراغات معلوماتية تمتلئ بالشائعات والقرارات غير المتوافقة. لن تحصل على معلومات جيدة حول ما يحدث بالفعل في فريقك إذا لم يشعر الأشخاص بالارتياح لإخبارك بأشياء قد تكون غير مرحب بها. القدرة على الوصول هي جزء من الشخصية ولكنها أيضًا ممارسة جزئيًا. الممارسات المحددة التي تبني ذلك: تخصيص الوقت للتواصل بشكل مستمر حتى عندما تكون مشغولاً، والاستجابة للمخاوف دون تجاهلها بشكل واضح، ومتابعة الأشياء التي أثارها الأشخاص معك في المحادثات السابقة. إنها بنيوية وليست عاطفية، ويمكنك تنفيذها بغض النظر عن مزاجك الطبيعي. إن الاستماع دون الحل الفوري أصعب مما يبدو إذا كنت شخصًا مهتمًا بحل المشكلات. في بعض الأحيان يحتاج الناس إلى الاستماع إليهم قبل أن يحتاجوا إلى المساعدة. إن تعلم كيفية التمييز بين الموقف الذي تعيش فيه هو مهارة محددة تستحق التطوير.ابحث عن مرشد قبل أن تحتاج إليه
الوقت المثالي للعثور على مرشد هو قبل أن تجد نفسك في موقف تحتاج فيه بشدة إلى المشورة. بحلول الوقت الذي تواجه فيه أزمة مع عضو صعب في الفريق أو مشكلة عمل لم تواجهها من قبل، لم يتم بناء علاقة المرشد. لقد وجدت الموجهين أكثر فائدة عندما تكون العلاقة مستمرة ومنخفضة المخاطر - حيث أطرح التحديات الحالية بانتظام، وليس فقط حالات الطوارئ الكبيرة. إن الفهم المتراكم لديهم للسياق الخاص بك يجعل نصيحتهم أكثر وضوحًا مما قد تحصل عليه من محادثة لمرة واحدة. بالنسبة للمديرين الذين ليس لديهم شبكة توجيه طبيعية، كتب الإدارة إن توثيق حالات وقرارات محددة بالتفصيل يمكن أن يخدم بعضًا من نفس الوظيفة - فأنت تتعلم من تجارب الآخرين مع الديناميكيات المحددة لقيادة الأشخاص.التعزيز الإيجابي كممارسة قيادية
إن التشجيع المحدد والحقيقي يفعل أشياء متعددة في وقت واحد: فهو يعزز السلوك الذي تريد رؤية المزيد منه، ويبني العلاقة، ويحول انتباهك نحو ما ينجح بدلاً من ما لا ينجح. يولي معظم المديرين اهتمامًا كبيرًا بالمشكلات أكثر من اهتمامهم بالنجاحات، مما يؤدي إلى تحريف تصوراتهم وخبرة فريقهم. هذا لا يتعلق بالثناء الكاذب أو تجاهل المشاكل. يتعلق الأمر بالنسبة. بالنسبة لمعظم المديرين، تكون نسبة التقدير الإيجابي المحدد إلى التعليقات النقدية المحددة منخفضة جدًا، ويشعر الفريق بذلك كبيئة لا تتم فيها ملاحظة عملهم إلا عندما يحدث خطأ ما.ما كنت تخطي
إن فكرة الاسترخاء أو الاعتراف بأنك لا تعرف شيئًا ما تقوض سلطتك. من خلال خبرتي، فإن المديرين الذين يظهرون أكبر قدر من اليقين ويأخذون أقل قدر من الإجازات يميلون إلى اتخاذ القرارات الأكثر هشاشة ولديهم فرق أقل مرونة. الثقة الحقيقية لا تتطلب الأداء المستمر. خلاصة القول: المديرون الذين ينمون مع الأشخاص يجعلون فرقهم أفضل. التطوير ليس اختياريًا، بل يتم مضاعفته عبر كل شخص يقودونه. التعامل معها وفقا لذلك. على استعداد للتسوق؟ قارن تحسين الذات عبر المتاجر → 📚 أو تصفح دورات المساعدة الذاتية والكتب الإلكترونية في السلع الرقمية →📢 الإفصاح عن الشركة التابعة: تحتوي هذه المقالة على روابط تابعة. قد نكسب عمولة صغيرة دون أي تكلفة إضافية عليك عند النقر والشراء.
