Wikishopline ›
články ›
Sebezdokonalování › Osobní růst pro manažery: Předveďte sami sebe před ostatními
Osobní růst pro manažery: Předveďte se před ostatními
Manažeři zaujímají zvláštní pozici, pokud jde o osobní rozvoj. Všichni kolem nich mají tendenci předpokládat, že růst je hotový – máte roli, museli jste na to přijít. Mezitím se sázky na jejich slepá místa mnohem zvýšily, protože nyní tato slepá místa dopadnou na jiné lidi.
Znát své slabé stránky je konkurenční výhodou
Instinkt promítat důvěru a kompetence ve vedoucí roli je pochopitelný a někdy užitečný. Problémem se to stává, když se to rozšíří i do vnímání sebe sama – když se přestanete upřímně dívat na to, kde jste skutečně méně schopní, protože připustit, že se vám to zdá neslučitelné s rolí. Každý manažer má oblasti, kde je slabší. Ti, kdo způsobují největší škody, jsou ti, kteří nevědí, o jaké oblasti jde, a proto je nemohou zmírnit. Ti, kteří dělají nejmenší škody – a nejvíce rostou – jsou ti, kteří přesně vědí, kde jsou omezeni, a dělají promyšlená opatření: delegování na lidi, kteří jsou v těchto oblastech silnější, dostávají na ně explicitní koučování, budují struktury, které to kompenzují. Nástroje jsou zde jednoduché: a knihy o vedení nácvik čtení, mechanismy zpětné vazby, které vám poskytují skutečné informace spíše než filtrované zdvořilosti, a upřímná reflexe v a deníkový zápisník o tom, kde se věci pokazily a jaký byl váš příspěvek k tomu.Být přístupný je infrastruktura, ne osobnost
Manažeři, kteří jsou obtížně přístupní, vytvářejí informační vakuum, které se plní fámami a nesprávnými rozhodnutími. Nedostáváte dobré informace o tom, co se ve vašem týmu skutečně děje, pokud se lidé necítí pohodlně říkat vám věci, které by mohly být nevítané. Přístupnost je částečně osobnost, ale také částečně praxe. Konkrétní praktiky, které to staví: důsledně si dělat čas na osobní setkání, i když jste zaneprázdněni, reagovat na obavy, aniž byste je viditelně odmítali, navazovat na věci, které s vámi lidé zmínili v předchozích rozhovorech. Jsou strukturální, nikoli emocionální – můžete je implementovat bez ohledu na váš přirozený temperament. Naslouchat bez okamžitého řešení je těžší, než to zní, pokud jste člověk orientovaný na řešení problémů. Někdy je potřeba lidi slyšet, než jim je třeba pomoci. Naučit se rozlišovat, v jaké situaci se nacházíte, je specifická dovednost, kterou stojí za to rozvíjet.Najděte si mentora dříve, než ho budete potřebovat
Ideální čas najít mentora je předtím, než se dostanete do situace, kdy zoufale potřebujete poradit. V době, kdy jste v krizi s obtížným členem týmu nebo obchodním problémem, kterému jste nikdy předtím nečelili, vztah s mentorem nebyl vybudován. Zjistil jsem, že mentoři jsou nejužitečnější, když vztah trvá a je málo sázkový – tam, kde pravidelně přináším aktuální výzvy, nejen velké mimořádné události. Díky nashromážděnému porozumění vašemu kontextu jsou jejich rady mnohem ostřejší, než jaké byste získali z jednorázového rozhovoru. Pro manažery, kteří nemají přirozenou mentorskou síť, manažerské knihy které podrobně dokumentují konkrétní případy a rozhodnutí, mohou plnit stejnou funkci – učíte se ze zkušeností jiných lidí se specifickou dynamikou vedení lidí.Pozitivní posilování jako vedoucí praxe
Povzbuzení, které je specifické a opravdové, dělá více věcí současně: posiluje chování, které chcete vidět víc, buduje vztah a přesouvá vaši vlastní pozornost směrem k tomu, co funguje, spíše než k tomu, co nefunguje. Většina manažerů věnuje podstatně více pozornosti problémům než úspěchům, což zkresluje jak jejich vnímání, tak zkušenosti jejich týmu. Nejde o falešnou chválu nebo ignorování problémů. Je to o poměru. Pro většinu manažerů je poměr konkrétního pozitivního uznání ke konkrétní kritické zpětné vazbě příliš nízký a tým to zažívá jako prostředí, kde si jejich práce všimnou, až když se něco pokazí.Co bych vynechal
Představa, že uvolnění nebo přiznání, že něco nevíte, podkopává vaši autoritu. Podle mých zkušeností manažeři, kteří promítají největší jistotu a berou si nejméně volna, mají tendenci dělat nejkřehčí rozhodnutí a mají nejméně odolné týmy. Skutečná sebedůvěra nevyžaduje neustálý výkon. Upřímný závěr: manažeři, kteří rostou s tím, jak lidé dělají své týmy lepšími. Vývoj není volitelný – násobí se u každého, koho vedou. Podle toho s ním zacházejte. Jste připraveni nakupovat? Porovnejte Sebezdokonalování napříč prodejnami → 📚 Nebo procházet svépomocné kurzy a e-knihy v digitálním zboží →📢 Zveřejnění affiliate partnera: Tento článek obsahuje affiliate odkazy. Když proklikáte a zakoupíte, můžeme získat malou provizi bez dalších nákladů pro vás.
