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Persönliches Wachstum für Manager: Sich selbst vor anderen führen
Führungskräfte nehmen eine seltsame Position ein, wenn es um die persönliche Entwicklung geht. Jeder um sie herum neigt dazu, anzunehmen, dass das Wachstum abgeschlossen ist – Sie haben die Rolle bekommen, Sie müssen es herausgefunden haben. Mittlerweile ist der Einsatz für ihre blinden Flecken noch viel höher geworden, weil diese blinden Flecken nun auch bei anderen Menschen landen.
Die Kenntnis Ihrer Schwächen ist ein Wettbewerbsvorteil
Der Instinkt, in einer Führungsrolle Selbstvertrauen und Kompetenz auszustrahlen, ist verständlich und manchmal nützlich. Es wird zu einem Problem, wenn es sich auf die Selbstwahrnehmung erstreckt – wenn man aufhört, ehrlich zu prüfen, wo man wirklich weniger fähig ist, weil es sich unvereinbar mit der Rolle anfühlt, das zuzugeben. Jeder Manager hat Bereiche, in denen er schwächer ist. Diejenigen, die den größten Schaden anrichten, sind diejenigen, die diese Bereiche nicht kennen und sie daher nicht entschärfen können. Diejenigen, die am wenigsten Schaden anrichten – und am meisten wachsen – sind diejenigen, die genau wissen, wo ihre Grenzen liegen, und bewusste Vorkehrungen treffen: Sie delegieren an Menschen, die in diesen Bereichen stärker sind, erhalten explizites Coaching für sie und bauen Strukturen auf, die einen Ausgleich schaffen. Die Werkzeuge hier sind einfach: a Führungsbücher Leseübungen, Feedback-Mechanismen, die Ihnen echte Informationen statt gefilterter Höflichkeiten liefern, und ehrliche Reflexion in einem Tagebuch-Notizbuch darüber, wo etwas schiefläuft und welchen Beitrag Sie dazu geleistet haben.Zugänglichkeit ist eine Infrastruktur, nicht Persönlichkeit
Schwer zugängliche Manager schaffen Informationsvakuum, das sich mit Gerüchten und Fehlentscheidungen füllt. Sie erhalten keine guten Informationen darüber, was tatsächlich in Ihrem Team passiert, wenn sich die Leute nicht wohl dabei fühlen, Ihnen Dinge zu sagen, die möglicherweise unwillkommen sind. Zugänglichkeit ist zum Teil Persönlichkeitssache, zum Teil aber auch Übung. Spezifische Praktiken, die darauf aufbauen: Nehmen Sie sich regelmäßig Zeit für Einzelgespräche, auch wenn Sie beschäftigt sind, reagieren Sie auf Bedenken, ohne sie sichtbar abzutun, und gehen Sie den Dingen nach, die andere in früheren Gesprächen mit Ihnen angesprochen haben. Diese sind strukturell und nicht emotional – Sie können sie unabhängig von Ihrem natürlichen Temperament umsetzen. Zuhören, ohne sofort eine Lösung zu finden, ist schwieriger, als es sich anhört, wenn Sie ein problemlösungsorientierter Mensch sind. Manchmal müssen Menschen gehört werden, bevor ihnen geholfen werden muss. Zu lernen, in welcher Situation Sie sich befinden, ist eine besondere Fähigkeit, die es wert ist, entwickelt zu werden.Finden Sie einen Mentor, bevor Sie einen brauchen
Der ideale Zeitpunkt, einen Mentor zu finden, ist, bevor Sie sich in einer Situation befinden, in der Sie dringend Rat benötigen. Wenn Sie mit einem schwierigen Teammitglied in einer Krise stecken oder ein geschäftliches Problem haben, mit dem Sie noch nie zuvor konfrontiert waren, ist die Beziehung zum Mentor noch nicht aufgebaut. Ich habe festgestellt, dass Mentoren am nützlichsten sind, wenn die Beziehung dauerhaft ist und wenig auf dem Spiel steht – wenn ich regelmäßig aktuelle Herausforderungen mitbringe und nicht nur große Notfälle. Das gesammelte Verständnis, das sie über Ihren Kontext haben, macht ihren Rat viel schärfer als den, den Sie aus einem einmaligen Gespräch erhalten würden. Für Manager, die nicht über ein natürliches Mentoring-Netzwerk verfügen: Managementbücher die bestimmte Fälle und Entscheidungen detailliert dokumentieren, können zum Teil die gleiche Funktion erfüllen: Sie lernen aus den Erfahrungen anderer Menschen mit der spezifischen Dynamik der Führung von Menschen.Positive Verstärkung als Führungspraxis
Spezifische und echte Ermutigung bewirkt mehrere Dinge gleichzeitig: Sie verstärkt das Verhalten, von dem Sie mehr sehen möchten, sie baut die Beziehung auf und sie lenkt Ihre eigene Aufmerksamkeit auf das, was funktioniert, und nicht auf das, was nicht. Die meisten Manager widmen Problemen deutlich mehr Aufmerksamkeit als Erfolgen, was sowohl ihre Wahrnehmung als auch die Erfahrung ihres Teams verzerrt. Dabei geht es nicht um falsches Lob oder das Ignorieren von Problemen. Es geht um das Verhältnis. Für die meisten Manager ist das Verhältnis von spezifischer positiver Anerkennung zu spezifischem kritischem Feedback zu gering, und das Team erlebt dies als ein Umfeld, in dem ihre Arbeit nur dann wahrgenommen wird, wenn etwas schief geht.Was ich überspringen würde
Die Vorstellung, dass Entspannung oder das Eingeständnis, dass man etwas nicht weiß, Ihre Autorität untergräbt. Meiner Erfahrung nach neigen die Manager, die die größte Sicherheit vermitteln und sich am wenigsten Zeit nehmen, dazu, die schwierigsten Entscheidungen zu treffen und über die am wenigsten belastbaren Teams zu verfügen. Echtes Vertrauen erfordert keine konstante Leistung. Ehrliches Fazit: Manager, die wachsen, wenn Menschen ihre Teams verbessern. Die Entwicklung ist nicht optional – sie vervielfacht sich auf alle, die sie leiten. Behandle es entsprechend. Bereit zum Shoppen? Vergleichen Selbstverbesserung filialübergreifend → 📚 Oder stöbern Sie Selbsthilfekurse und E-Books in Digitale Güter →📢 Affiliate-Offenlegung: Dieser Artikel enthält Affiliate-Links. Wenn Sie sich durchklicken und kaufen, erhalten wir möglicherweise eine kleine Provision, ohne dass Ihnen zusätzliche Kosten entstehen.
