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Développement personnel › Croissance personnelle pour les managers : se diriger soi-même avant les autres
Croissance personnelle pour les managers : se diriger soi-même avant les autres
Les managers occupent une position étrange en matière de développement personnel. Tout le monde autour d’eux a tendance à supposer que la croissance est terminée – vous avez décroché le rôle, vous devez l’avoir compris. Pendant ce temps, les enjeux liés à leurs angles morts sont devenus beaucoup plus élevés, car désormais ces angles morts se posent sur d’autres personnes.
Connaître ses faiblesses est un avantage concurrentiel
L’instinct de projeter confiance et compétence dans un rôle de leadership est compréhensible et parfois utile. Cela devient un problème lorsque cela s'étend à la perception de soi – lorsque vous arrêtez de regarder honnêtement là où vous êtes véritablement moins capable parce que l'admettre vous semble incompatible avec le rôle. Chaque manager a des domaines dans lesquels il est plus faible. Ceux qui causent le plus de dégâts sont ceux qui ne connaissent pas ces zones et ne peuvent donc pas les atténuer. Ceux qui font le moins de dégâts – et grandissent le plus – sont ceux qui savent précisément où ils sont limités et prennent des dispositions délibérées : déléguer à des personnes plus fortes dans ces domaines, obtenir un encadrement explicite dans ces domaines, construire des structures qui compensent. Les outils ici sont simples : un livres de leadership pratique de lecture, mécanismes de rétroaction qui vous donnent de vraies informations plutôt que des plaisanteries filtrées et une réflexion honnête dans un carnet de notes sur où les choses tournent mal et quelle a été votre contribution à cela.Être accessible est une infrastructure, pas une personnalité
Les managers difficiles à approcher créent des vides d’information qui se remplissent de rumeurs et de décisions mal alignées. Vous n’obtiendrez pas de bonnes informations sur ce qui se passe réellement dans votre équipe si les gens ne se sentent pas à l’aise de vous dire des choses qui pourraient ne pas être les bienvenues. L'accessibilité est en partie une question de personnalité mais aussi en partie de pratique. Des pratiques spécifiques qui le construisent : prendre régulièrement du temps pour des tête-à-tête, même lorsque vous êtes occupé, répondre aux préoccupations sans les ignorer visiblement, donner suite aux éléments soulevés avec vous lors de conversations précédentes. Celles-ci sont structurelles et non émotionnelles : vous pouvez les mettre en œuvre quel que soit votre tempérament naturel. Écouter sans résoudre immédiatement est plus difficile qu'il n'y paraît si vous êtes une personne orientée vers la résolution de problèmes. Parfois, les gens ont besoin d’être entendus avant d’avoir besoin d’être aidés. Apprendre à distinguer dans quelle situation vous vous trouvez est une compétence spécifique qui mérite d'être développée.Trouver un mentor avant d'en avoir besoin
Le moment idéal pour trouver un mentor est avant de vous retrouver dans une situation où vous avez désespérément besoin de conseils. Au moment où vous êtes en crise avec un membre difficile de l'équipe ou un problème commercial auquel vous n'avez jamais été confronté auparavant, la relation de mentor n'est pas encore construite. J'ai trouvé les mentors plus utiles lorsque la relation est continue et à faibles enjeux – lorsque j'apporte régulièrement des défis actuels, pas seulement de grandes urgences. La compréhension accumulée qu'ils ont de votre contexte rend leurs conseils beaucoup plus précis que ceux que vous obtiendriez d'une conversation ponctuelle. Pour les managers qui ne disposent pas d'un réseau de mentorat naturel, livres de gestion Le fait de documenter en détail des cas et des décisions spécifiques peut remplir en partie la même fonction : vous apprenez de l'expérience d'autres personnes avec la dynamique spécifique de la direction de personnes.Le renforcement positif comme pratique de leadership
Un encouragement spécifique et authentique fait plusieurs choses simultanément : il renforce le comportement que vous souhaitez voir davantage, il construit la relation et il détourne votre propre attention vers ce qui fonctionne plutôt que ce qui ne fonctionne pas. La plupart des managers accordent beaucoup plus d’attention aux problèmes qu’aux réussites, ce qui fausse à la fois leur perception et l’expérience de leur équipe. Il ne s’agit pas ici de faux éloges ou d’ignorance des problèmes. C'est une question de ratio. Pour la plupart des managers, le rapport entre la reconnaissance positive spécifique et les commentaires critiques spécifiques est trop faible, et l'équipe vit cela comme un environnement dans lequel leur travail n'est remarqué que lorsque quelque chose ne va pas.Ce que je sauterais
L’idée que se détendre ou admettre que vous ne savez pas quelque chose mine votre autorité. D’après mon expérience, les managers qui projettent le plus de certitude et prennent le moins de congés ont tendance à prendre les décisions les plus fragiles et à avoir les équipes les moins résilientes. Une véritable confiance n’exige pas une performance constante. En résumé : les managers qui évoluent au fur et à mesure que les gens améliorent leurs équipes. Le développement n’est pas facultatif – il est multiplié par tous ceux qu’ils dirigent. Traitez-le en conséquence. Prêt à magasiner ? Comparez Développement personnel dans tous les magasins → 📚 Ou parcourez cours d'auto-assistance et ebooks dans Biens numériques →📢 Divulgation des affiliés : Cet article contient des liens d'affiliation. Nous pouvons gagner une petite commission sans frais supplémentaires pour vous lorsque vous cliquez et achetez.
