צמיחה אישית למנהלים: להוביל את עצמך לפני אחרים
מנהלים תופסים עמדה מוזרה בכל הנוגע להתפתחות אישית. כולם סביבם נוטים להניח שהגידול נעשה - קיבלת את התפקיד, ודאי הבנת את זה. בינתיים, ההימור על הנקודות העיוורות שלהם פשוט גדל בהרבה, כי עכשיו הנקודות העיוורות הללו נוחתות על אנשים אחרים.
הכרת החולשות שלך היא יתרון תחרותי
האינסטינקט להקרין אמון וכשירות בתפקיד מנהיגותי מובן ולפעמים שימושי. זה הופך לבעיה כאשר זה מתרחב לתפיסה עצמית - כשאתה מפסיק להסתכל בכנות על המקום שבו אתה באמת פחות מסוגל כי ההודאה שזה מרגיש לא תואם את התפקיד. לכל מנהל יש תחומים שבהם הוא חלש יותר. מי שעושה את מירב הנזקים הם אלו שאינם יודעים מה הם אותם אזורים ולכן אינם יכולים למתן אותם. אלה שעושים הכי פחות נזק - וגדלים הכי הרבה - הם אלה שיודעים ספציפית היכן הם מוגבלים ועושים סידורים מכוונים: האצלה לאנשים חזקים יותר באותם תחומים, קבלת אימון מפורש עליהם, בניית מבנים שמפצים. הכלים כאן פשוטים: א ספרי מנהיגות תרגול קריאה, מנגנוני משוב שנותנים לך מידע אמיתי ולא נעימות מסוננות, והשתקפות כנה ב-a מחברת יומן על איפה דברים משתבשים ומה הייתה התרומה שלך לזה.להיות נגיש זו תשתית, לא אישיות
מנהלים שקשה לגשת אליהם יוצרים ואקום מידע שמתמלא בשמועות ובהחלטות מוטעות. אתה לא מקבל מידע טוב על מה שקורה בפועל בצוות שלך אם אנשים לא מרגישים בנוח לספר לך דברים שעלולים להיות לא רצויים. גישה היא בחלקה אישיות אך גם בחלקה תרגול. פרקטיקות ספציפיות שבונות את זה: לפנות זמן לאחד על אחד באופן עקבי גם כשאתה עסוק, להגיב לחששות מבלי לבטל אותם באופן גלוי, לעקוב אחר דברים שאנשים העלו איתך בשיחות קודמות. אלה הם מבניים, לא רגשיים - אתה יכול ליישם אותם ללא קשר לטמפרמנט הטבעי שלך. הקשבה מבלי לפתור מיידית היא קשה יותר ממה שזה נשמע אם אתה אדם בעל אוריינטציה של פתרון בעיות. לפעמים אנשים צריכים להישמע לפני שהם צריכים לעזור להם. ללמוד להבחין באיזה מצב אתה נמצא היא מיומנות ספציפית שכדאי לפתח.מצא מנטור לפני שאתה צריך אחד
הזמן האידיאלי למצוא חונך הוא לפני שאתה במצב שבו אתה זקוק נואשות לעצה. עד שאתה במשבר עם חבר צוות קשה או בעיה עסקית שמעולם לא התמודדת איתה בעבר, מערכת היחסים של המנטור לא נבנתה. מצאתי מנטורים שימושיים ביותר כאשר מערכת היחסים מתמשכת ובעלת סיכון נמוך - שם אני מביאה אתגרים עכשוויים באופן קבוע, לא רק מקרי חירום גדולים. ההבנה המצטברת שיש להם בהקשר שלך הופכת את העצות שלהם לחדות הרבה יותר ממה שתקבל משיחה חד פעמית. למנהלים שאין להם רשת חונכות טבעית, ספרי ניהול התיעוד של מקרים והחלטות ספציפיים בפירוט יכול לשרת חלק מאותה תפקיד - אתה לומד מניסיונם של אנשים אחרים עם הדינמיקה הספציפית של אנשים מובילים.חיזוק חיובי כתרגול מנהיגות
עידוד ספציפי ואמיתי עושה מספר דברים בו זמנית: הוא מחזק את ההתנהגות שאתה רוצה לראות ממנה יותר, הוא בונה את מערכת היחסים, ומסיט את תשומת הלב שלך למה שעובד ולא למה שלא. רוב המנהלים מבזבזים יותר תשומת לב בבעיות מאשר בהצלחות, מה שמטה הן את התפיסה והן את הניסיון של הצוות שלהם. זה לא על שבחים כוזבים או התעלמות מבעיות. זה לגבי היחס. עבור רוב המנהלים היחס בין הכרה חיובית ספציפית למשוב קריטי ספציפי נמוך מדי, והצוות חווה זאת כסביבה שבה מבחינים בעבודתם רק כאשר משהו משתבש.על מה הייתי מדלגת
הרעיון כי להירגע או להודות שאתה לא יודע משהו מערער את הסמכות שלך. מניסיוני המנהלים שמקרינים הכי הרבה וודאות ולוקחים הכי פחות חופש נוטים לקבל את ההחלטות השבריריות ביותר ויש להם את הצוותים הכי פחות עמידים. ביטחון אמיתי אינו דורש ביצועים קבועים. שורה תחתונה כנה: מנהלים שגדלים כשאנשים הופכים את הצוותים שלהם לטובים יותר. הפיתוח אינו אופציונלי - הוא מוכפל בכל מי שהם מובילים. התייחס לזה בהתאם. מוכנים לחנות? השווה שיפור עצמי ברחבי חנויות → 📚 או לגלוש קורסי עזרה עצמית וספרים אלקטרוניים במוצרים דיגיטליים →📢 גילוי שותפים: מאמר זה מכיל קישורי שותפים. אנו עשויים להרוויח עמלה קטנה ללא עלות נוספת עבורך כאשר תלחץ ותרכוש.
