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Crescita personale per manager: guidare se stessi prima degli altri
I manager occupano una posizione strana quando si tratta di sviluppo personale. Tutti intorno a loro tendono a dare per scontato che la crescita sia finita: hai ottenuto il ruolo, devi averlo capito. Nel frattempo, la posta in gioco per i loro punti ciechi è diventata molto più alta, perché ora questi punti ciechi ricadono su altre persone.
Conoscere i propri punti deboli è un vantaggio competitivo
L'istinto di proiettare fiducia e competenza in un ruolo di leadership è comprensibile e talvolta utile. Diventa un problema quando si estende alla percezione di sé, quando smetti di guardare onestamente dove sei veramente meno capace perché ammetterlo sembra incompatibile con il ruolo. Ogni manager ha aree in cui è più debole. Quelli che fanno più danni sono quelli che non sanno cosa siano quelle aree e quindi non possono mitigarle. Quelli che fanno meno danni – e crescono di più – sono quelli che sanno specificatamente dove sono limitati e prendono accordi deliberati: delegare alle persone più forti in quelle aree, ottenere un coaching esplicito su di loro, costruire strutture che compensino. Gli strumenti qui sono semplici: a libri sulla leadership pratica di lettura, meccanismi di feedback che forniscono informazioni reali anziché convenevoli filtrati e riflessione onesta in a taccuino del diario su dove le cose vanno male e quale è stato il tuo contributo a ciò.Essere accessibili è infrastruttura, non personalità
I manager difficili da avvicinare creano vuoti di informazioni che si riempiono di voci e decisioni disallineate. Non ottieni buone informazioni su ciò che sta realmente accadendo nella tua squadra se le persone non si sentono a proprio agio nel dirti cose che potrebbero essere sgradite. L’avvicinabilità è in parte personalità ma anche in parte pratica. Pratiche specifiche che lo costruiscono: dedicare tempo agli incontri individuali in modo coerente anche quando sei occupato, rispondere alle preoccupazioni senza respingerle visibilmente, dare seguito alle cose che le persone hanno sollevato con te nelle conversazioni precedenti. Questi sono strutturali, non emotivi: puoi implementarli indipendentemente dal tuo temperamento naturale. Ascoltare senza risolvere immediatamente è più difficile di quanto sembri se sei una persona orientata alla risoluzione dei problemi. A volte le persone hanno bisogno di essere ascoltate prima di essere aiutate. Imparare a distinguere in quale situazione ti trovi è un'abilità specifica che vale la pena sviluppare.Trovare un mentore prima di averne bisogno
Il momento ideale per trovare un mentore è prima di trovarti nella situazione in cui hai un disperato bisogno di consigli. Nel momento in cui sei in crisi con un membro difficile del team o con un problema aziendale che non hai mai affrontato prima, la relazione con il mentore non è stata costruita. Ho trovato i mentori più utili quando la relazione è continua e la posta in gioco è bassa, dove affronto regolarmente le sfide attuali, non solo le grandi emergenze. La comprensione accumulata che hanno del tuo contesto rende i loro consigli molto più nitidi di quelli che otterresti da una conversazione una tantum. Per i manager che non dispongono di una rete di mentoring naturale, libri di gestione documentare in dettaglio casi e decisioni specifici può svolgere la stessa funzione: stai imparando dall'esperienza di altre persone con le dinamiche specifiche della guida delle persone.Rinforzo positivo come pratica di leadership
Un incoraggiamento specifico e genuino fa più cose contemporaneamente: rafforza il comportamento di cui vuoi vedere di più, costruisce la relazione e sposta la tua attenzione verso ciò che funziona piuttosto che su ciò che non funziona. La maggior parte dei manager presta molta più attenzione ai problemi che ai successi, il che distorce sia la loro percezione che l'esperienza del loro team. Non si tratta di falsi elogi o di ignorare i problemi. Riguarda il rapporto. Per la maggior parte dei manager il rapporto tra riconoscimento positivo specifico e feedback critico specifico è troppo basso e il team vive questo come un ambiente in cui il loro lavoro viene notato solo quando qualcosa va storto.Quello che salterei
L'idea che rilassarti o ammettere di non sapere qualcosa mina la tua autorità. Nella mia esperienza, i manager che proiettano la massima certezza e si prendono meno tempo libero tendono a prendere le decisioni più fragili e ad avere i team meno resilienti. La vera fiducia non richiede prestazioni costanti. Conclusione onesta: manager che crescono mentre le persone migliorano i loro team. Lo sviluppo non è facoltativo: si moltiplica per tutti coloro che guidano. Trattalo di conseguenza. Pronto per fare acquisti? Confronta Automiglioramento nei negozi → 📚 Oppure sfoglia corsi di auto-aiuto ed ebook in Beni digitali →📢 Informativa sugli affiliati: Questo articolo contiene link di affiliazione. Potremmo guadagnare una piccola commissione senza costi aggiuntivi quando fai clic e acquisti.