Wikishoplijn ›
Artikelen ›
Zelfverbetering › Persoonlijke groei voor managers: leiding geven aan jezelf vóór anderen
Persoonlijke groei voor managers: jezelf leiden vóór anderen
Managers nemen een vreemde positie in als het gaat om persoonlijke ontwikkeling. Iedereen om hen heen heeft de neiging om aan te nemen dat het kweken klaar is; jij hebt de rol, je moet het doorhebben. Ondertussen is de inzet voor hun blinde vlekken veel hoger geworden, omdat die blinde vlekken nu op andere mensen terechtkomen.
Het kennen van uw zwakke punten is een concurrentievoordeel
Het instinct om vertrouwen en competentie uit te stralen in een leiderschapsrol is begrijpelijk en soms nuttig. Het wordt een probleem als het zich uitstrekt tot zelfperceptie – als je ophoudt eerlijk te kijken naar waar je echt minder toe in staat bent, omdat het toegeven ervan onverenigbaar voelt met de rol. Elke manager heeft gebieden waar hij zwakker is. Degenen die de meeste schade aanrichten, zijn degenen die niet weten wat die gebieden zijn en deze daarom niet kunnen beperken. Degenen die de minste schade aanrichten – en het meest groeien – zijn degenen die specifiek weten waar ze beperkt zijn en weloverwogen afspraken maken: delegeren aan mensen die sterker zijn op die gebieden, hen expliciet coachen, structuren bouwen die compenseren. De hulpmiddelen hier zijn eenvoudig: a leiderschap boeken leesoefeningen, feedbackmechanismen die u echte informatie geven in plaats van gefilterde beleefdheden, en eerlijke reflectie in een dagboek notitieboekje over waar het misgaat en wat jouw bijdrage daaraan was.Benaderbaar zijn is infrastructuur, geen persoonlijkheid
Managers die moeilijk te benaderen zijn, creëren een informatievacuüm dat zich vult met geruchten en verkeerd op elkaar afgestemde beslissingen. Je krijgt geen goede informatie over wat er daadwerkelijk in je team gebeurt als mensen zich niet op hun gemak voelen om je dingen te vertellen die misschien niet welkom zijn. Benaderbaarheid is deels persoonlijkheid, maar ook deels praktijk. Specifieke praktijken die dit opbouwen: consequent tijd vrijmaken voor één-op-één, zelfs als u het druk hebt, reageren op zorgen zonder deze zichtbaar af te wijzen, zaken opvolgen die mensen in eerdere gesprekken met u hebben besproken. Deze zijn structureel en niet emotioneel; je kunt ze implementeren, ongeacht je natuurlijke temperament. Luisteren zonder onmiddellijk op te lossen is moeilijker dan het klinkt als je een probleemoplossend persoon bent. Soms moeten mensen gehoord worden voordat ze geholpen kunnen worden. Leren onderscheiden in welke situatie u zich bevindt, is een specifieke vaardigheid die de moeite waard is om te ontwikkelen.Vind een mentor voordat je er een nodig hebt
Het ideale moment om een mentor te zoeken is voordat je in de situatie verkeert waarin je dringend advies nodig hebt. Tegen de tijd dat je in een crisis zit met een lastig teamlid of met een zakelijk probleem waarmee je nog nooit eerder te maken hebt gehad, is de mentorrelatie nog niet opgebouwd. Ik heb ervaren dat mentoren het nuttigst zijn als de relatie voortduurt en er weinig op het spel staat – waarbij ik regelmatig actuele uitdagingen aankaart, en niet alleen grote noodsituaties. Het opgebouwde inzicht dat zij hebben in uw context maakt hun advies veel scherper dan wat u uit een eenmalig gesprek zou krijgen. Voor managers die niet over een natuurlijk mentornetwerk beschikken, management boeken die specifieke gevallen en beslissingen in detail documenteren, kunnen een deel van dezelfde functie vervullen: je leert van de ervaring van anderen met de specifieke dynamiek van het leiden van mensen.Positieve bekrachtiging als leiderschapspraktijk
Aanmoediging die specifiek en oprecht is, doet meerdere dingen tegelijk: het versterkt het gedrag waar je meer van wilt zien, het bouwt de relatie op en het verlegt je eigen aandacht naar wat werkt in plaats van naar wat niet werkt. De meeste managers besteden aanzienlijk meer aandacht aan problemen dan aan successen, wat zowel hun perceptie als de ervaring van hun team vertekent. Dit gaat niet over valse lof of het negeren van problemen. Het gaat om de verhouding. Voor de meeste managers is de verhouding tussen specifieke positieve erkenning en specifieke kritische feedback te laag, en het team ervaart dit als een omgeving waarin hun werk pas wordt opgemerkt als er iets misgaat.Wat ik zou overslaan
Het idee dat je ontspant of toegeeft dat je iets niet weet, ondermijnt je autoriteit. Mijn ervaring is dat de managers die de meeste zekerheid uitstralen en de minste vrije tijd nemen, de neiging hebben om de meest broze beslissingen te nemen en de minst veerkrachtige teams te hebben. Echt vertrouwen vereist geen constante prestaties. Eerlijk gezegd: managers die groeien naarmate mensen hun teams beter maken. De ontwikkeling is niet optioneel; deze wordt vermenigvuldigd bij iedereen aan wie zij leiding geven. Behandel het dienovereenkomstig. Klaar om te winkelen? Vergelijk Zelfverbetering in winkels → 📚 Of blader zelfhulpcursussen en e-boeken in Digitale goederen →📢 Openbaarmaking van partners: Dit artikel bevat affiliatielinks. We kunnen een kleine commissie verdienen zonder extra kosten voor u wanneer u doorklikt en een aankoop doet.
