Wikishopline ›
Artykuły ›
Samodoskonalenie › Rozwój osobisty dla menedżerów: przewodzenie sobie przed innymi
Rozwój osobisty menedżerów: przewodzenie sobie przed innymi
Menedżerowie zajmują dziwną pozycję, jeśli chodzi o rozwój osobisty. Wszyscy wokół nich zwykle zakładają, że dorastanie się skończyło – dostałeś tę rolę, musiałeś to rozgryźć. Tymczasem stawka za ich martwe punkty właśnie wzrosła znacznie, ponieważ teraz te martwe punkty trafiają na innych ludzi.
Znajomość swoich słabości to przewaga konkurencyjna
Instynkt okazywania pewności siebie i kompetencji w roli przywódcy jest zrozumiały, a czasem przydatny. Staje się to problemem, gdy rozciąga się na samoocenę – kiedy przestajesz szczerze patrzeć na to, gdzie jesteś naprawdę mniej zdolny, ponieważ przyznanie się do tego wydaje się niezgodne z rolą. Każdy menedżer ma obszary, w których jest słabszy. Największe szkody wyrządzają ci, którzy nie wiedzą, jakie to obszary i dlatego nie mogą ich złagodzić. Ci, którzy wyrządzają najmniej szkód — i najbardziej się rozwijają — to ci, którzy dokładnie wiedzą, gdzie są ograniczeni, i dokonują przemyślanych ustaleń: delegowanie zadań osobom silniejszym w tych obszarach, zapewnianie im wyraźnego coachingu i budowanie struktur, które to rekompensują. Narzędzia są tutaj proste: a książki o przywództwie praktykę czytania, mechanizmy informacji zwrotnej, które dostarczają prawdziwych informacji, a nie przefiltrowanych uprzejmości, oraz szczerą refleksję w a notatnik dziennika o tym, gdzie coś poszło nie tak i jaki był Twój wkład w tę sytuację.Bycie przystępnym to infrastruktura, a nie osobowość
Menedżerowie, do których trudno się dotrzeć, tworzą próżnię informacyjną wypełnioną plotkami i błędnymi decyzjami. Nie uzyskasz dobrych informacji o tym, co faktycznie dzieje się w Twoim zespole, jeśli ludzie nie czują się komfortowo, mówiąc Ci o rzeczach, które mogą być niepożądane. Przystępność to po części osobowość, ale po części także praktyka. Konkretne praktyki, które ją budują: konsekwentne znajdowanie czasu na rozmowy jeden na jeden, nawet gdy jesteś zajęty, reagowanie na wątpliwości bez widocznego ich odrzucania, kontynuowanie spraw, które ludzie poruszali z Tobą w poprzednich rozmowach. Mają one charakter strukturalny, a nie emocjonalny – możesz je wdrożyć niezależnie od swojego naturalnego temperamentu. Słuchanie bez natychmiastowego rozwiązania jest trudniejsze, niż się wydaje, jeśli jesteś osobą zorientowaną na rozwiązywanie problemów. Czasem trzeba kogoś wysłuchać, zanim trzeba będzie mu pomóc. Umiejętność rozróżnienia, w jakiej sytuacji się znajdujesz, to specyficzna umiejętność, którą warto rozwijać.Znalezienie mentora, zanim będziesz go potrzebować
Idealny moment na znalezienie mentora następuje zanim znajdziesz się w sytuacji, w której rozpaczliwie potrzebujesz porady. Do czasu, gdy znajdziesz się w kryzysie związanym z trudnym członkiem zespołu lub problemem biznesowym, z którym nigdy wcześniej się nie spotkałeś, relacja mentorska nie została zbudowana. Uważam, że mentorzy są najbardziej przydatni, gdy relacja jest trwała i stawka jest niska – gdy regularnie przedstawiam bieżące wyzwania, a nie tylko duże sytuacje kryzysowe. Zgromadzone zrozumienie kontekstu, jakie mają, sprawia, że ich rady są znacznie ostrzejsze niż te, które można uzyskać w wyniku jednorazowej rozmowy. Dla menedżerów, którzy nie mają naturalnej sieci mentoringu, książki o zarządzaniu które szczegółowo dokumentują konkretne przypadki i decyzje, mogą spełniać tę samą funkcję — uczysz się na doświadczeniach innych osób w zakresie specyficznej dynamiki kierowania ludźmi.Pozytywne wzmocnienie jako praktyka przywódcza
Konkretna i autentyczna zachęta robi wiele rzeczy jednocześnie: wzmacnia zachowanie, którego chcesz częściej widzieć, buduje relację i kieruje twoją uwagę na to, co działa, a nie na to, co nie. Większość menedżerów poświęca znacznie więcej uwagi problemom niż sukcesom, co wypacza zarówno ich postrzeganie, jak i doświadczenie zespołu. Tu nie chodzi o fałszywe pochwały czy ignorowanie problemów. Chodzi o proporcję. Dla większości menedżerów stosunek konkretnego pozytywnego uznania do konkretnej krytycznej informacji zwrotnej jest zbyt niski, a zespół postrzega to jako środowisko, w którym ich praca jest zauważana tylko wtedy, gdy coś pójdzie nie tak.Co bym pominął
Myśl, że relaksowanie się lub przyznanie się do tego, że czegoś nie wiesz, podważa Twój autorytet. Z mojego doświadczenia wynika, że menedżerowie, którzy zakładają największą pewność i biorą najmniej czasu wolnego, zwykle podejmują najbardziej kruche decyzje i mają najmniej odporne zespoły. Prawdziwa pewność siebie nie wymaga stałej wydajności. Uczciwe wnioski: menedżerowie, którzy rozwijają się wraz z ludźmi, czynią swoje zespoły lepszymi. Rozwój nie jest opcjonalny — jest pomnożony wśród wszystkich, którym przewodzą. Traktuj to odpowiednio. Gotowy na zakupy? Porównaj Samodoskonalenie w sklepach → 📚 Lub przeglądaj kursy samopomocy i e-booki w Towary cyfrowe →📢 Ujawnienie podmiotu stowarzyszonego: Ten artykuł zawiera linki partnerskie. Gdy klikniesz i dokonasz zakupu, możemy otrzymać niewielką prowizję bez dodatkowych kosztów.
