Викишоплайн ›
Статьи ›
Самосовершенствование › Личностный рост для менеджеров: лидерство над другими
Личностный рост для менеджеров: лидерство над другими
Менеджеры занимают странную позицию, когда дело касается личного развития. Все вокруг склонны считать, что взросление завершено: вы получили роль, вы, должно быть, с ней разобрались. Между тем, ставки на их слепые зоны стали намного выше, потому что теперь эти слепые зоны касаются других людей.
Знание своих слабостей — конкурентное преимущество
Инстинкт проявления уверенности и компетентности в роли лидера понятен, а иногда и полезен. Это становится проблемой, когда дело распространяется на самовосприятие — когда вы перестаете честно смотреть на то, в чем вы действительно менее способны, потому что признание этого кажется несовместимым с ролью. У каждого менеджера есть области, где он слабее. Наибольший ущерб наносят те, кто не знает, что это за области, и поэтому не может их смягчить. Меньше всего вреда наносят (и растут больше всего) те, кто точно знает, где они ограничены, и принимает продуманные меры: делегирует полномочия людям, более сильным в этих областях, получает для них четкое обучение, строит структуры, которые компенсируют это. Инструменты здесь просты: книги по лидерству практика чтения, механизмы обратной связи, которые дают вам реальную информацию, а не отфильтрованные шутки, и честное размышление в журнальный блокнот о том, где что-то пошло не так и каков был ваш вклад в это.Доступность — это инфраструктура, а не личность
Менеджеры, к которым трудно найти подход, создают информационный вакуум, который заполняется слухами и несогласованными решениями. Вы не получите достоверной информации о том, что на самом деле происходит в вашей команде, если люди не чувствуют себя комфортно, рассказывая вам вещи, которые могут быть нежелательны. Доступность – это частично личность, но также и частично практика. Конкретные методы, которые его создают: постоянно выделять время для общения один на один, даже когда вы заняты, реагировать на проблемы, не игнорируя их явно, следить за тем, что люди поднимали с вами в предыдущих разговорах. Они структурные, а не эмоциональные — вы можете реализовать их независимо от вашего природного темперамента. Слушать без немедленного решения сложнее, чем кажется, если вы человек, ориентированный на решение проблем. Иногда людей нужно выслушать, прежде чем им понадобится помощь. Научиться различать, в какой ситуации вы находитесь, — это особый навык, который стоит развивать.Найдите наставника до того, как он вам понадобится
Идеальное время для поиска наставника — до того, как вы окажетесь в ситуации, когда вам отчаянно нужен совет. К тому времени, когда вы находитесь в кризисе из-за сложного члена команды или бизнес-проблемы, с которой вы никогда раньше не сталкивались, отношения наставника еще не построены. Я считаю, что наставники наиболее полезны, когда отношения постоянные и с низкими ставками — когда я регулярно рассказываю о текущих проблемах, а не только о серьезных чрезвычайных ситуациях. Накопленное понимание вашего контекста делает их советы намного более точными, чем те, которые вы можете получить в ходе одноразового разговора. Для менеджеров, у которых нет естественной сети наставничества, книги по менеджменту которые подробно документируют конкретные случаи и решения, могут выполнять одну и ту же функцию — вы учитесь на опыте других людей с конкретной динамикой руководства людьми.Позитивное подкрепление как практика лидерства
Конкретное и искреннее поощрение делает несколько вещей одновременно: оно укрепляет поведение, которое вы хотите видеть чаще, выстраивает отношения и переключает ваше собственное внимание на то, что работает, а не на то, что нет. Большинство менеджеров уделяют значительно больше внимания проблемам, чем успехам, что искажает как их восприятие, так и опыт их команды. Речь идет не о ложной похвале или игнорировании проблем. Речь идет о соотношении. Для большинства менеджеров соотношение конкретного положительного признания и конкретной критической обратной связи слишком низкое, и команда воспринимает это как среду, в которой их работу замечают только тогда, когда что-то идет не так.Что я бы пропустил
Идея о том, что расслабление или признание того, что вы чего-то не знаете, подрывает ваш авторитет. По моему опыту, менеджеры, которые излучают наибольшую уверенность и берут меньше всего времени на отдых, склонны принимать самые хрупкие решения и имеют наименее устойчивые команды. Подлинная уверенность не требует постоянной работы. Честный результат: менеджеры, которые растут по мере того, как люди делают свои команды лучше. Развитие не является обязательным — оно распространяется на всех, кого они возглавляют. Относитесь к этому соответственно. Готовы делать покупки? Сравнить Самосовершенствование по магазинам → 📚 Или просмотрите курсы самопомощи и электронные книги в Цифровые товары →📢 Раскрытие информации о партнерстве: Эта статья содержит партнерские ссылки. Мы можем получить небольшую комиссию без каких-либо дополнительных затрат с вашей стороны, когда вы перейдете по ссылке и совершите покупку.
