Wikishopline ›
статті ›
Самовдосконалення › Особистісний ріст для менеджерів: лідерство перед іншими
Особистісний ріст для менеджерів: лідерство перед іншими
Менеджери займають дивну позицію, коли йдеться про особистий розвиток. Усі, хто їх оточує, схильні вважати, що зростання завершено — ви отримали роль, ви, мабуть, це зрозуміли. Тим часом ставки на їхні сліпі плями стали набагато вищими, тому що тепер ці сліпі плями припадають на інших людей.
Знання своїх слабких сторін є конкурентною перевагою
Інстинкт демонструвати впевненість і компетентність у ролі лідера зрозумілий і іноді корисний. Це стає проблемою, коли воно поширюється на самосприйняття — коли ви перестаєте чесно дивитися на те, де ви справді менш здібні, тому що визнати це несумісним із роллю. У кожного менеджера є сфери, де він слабший. Найбільше шкоди завдають ті, хто не знають, що це за області, і тому не можуть її пом’якшити. Ті, хто завдає найменшої шкоди — і розвивається найбільше — це ті, хто точно знають, де вони обмежені, і влаштовують навмисні домовленості: делегують людям, сильнішим у цих сферах, отримують від них чіткі настанови, створюють структури, які компенсують. Інструменти тут прості: a книги про лідерство практика читання, механізми зворотного зв’язку, які дають вам реальну інформацію, а не відфільтровані люб’язності, і чесні роздуми в a журнальний зошит про те, де все йде не так, і який ваш внесок у це.Бути доступним – це інфраструктура, а не особистість
Керівники, до яких важко підійти, створюють інформаційні вакууми, які заповнюються чутками та неправильними рішеннями. Ви не отримаєте належної інформації про те, що насправді відбувається у вашій команді, якщо люди не відчувають себе комфортно розповідати вам речі, які можуть бути небажаними. Доступність – це частково особистість, але й частково практика. Спеціальні практики, які створюють його: постійно виділяти час для особистої бесіди, навіть коли ви зайняті, реагувати на проблеми, не відкидаючи їх явно, слідкувати за речами, які люди підняли з вами в попередніх розмовах. Вони є структурними, а не емоційними — ви можете реалізувати їх незалежно від свого природного темпераменту. Слухати без негайного вирішення важче, ніж здається, якщо ви орієнтована на вирішення проблем. Іноді людей потрібно почути, перш ніж їм потрібно допомогти. Навчитися розрізняти ситуацію, в якій ви перебуваєте, є особливою навичкою, яку варто розвивати.Знайдіть наставника, перш ніж він вам знадобиться
Ідеальний час для пошуку наставника — до того, як ви опинитесь у ситуації, коли вам відчайдушно потрібна порада. До того моменту, коли ви переживаєте кризу зі складним членом команди або ділову проблему, з якою ви ніколи раніше не стикалися, стосунки наставника ще не будуються. Я вважаю наставників найбільш корисними, коли стосунки тривають і невеликі ставки — коли я регулярно виношу поточні виклики, а не лише великі надзвичайні ситуації. Накопичене розуміння вашого контексту, яке вони мають, робить їхні поради набагато гострішими, ніж ті, які ви отримали б від одноразової розмови. Для менеджерів, які не мають природної мережі наставництва, книги управління які детально документують конкретні випадки та рішення, можуть виконувати ту саму функцію — ви вчитеся на досвіді інших людей щодо особливої динаміки керівних людей.Позитивне підкріплення як практика лідерства
Конкретне та щире заохочення робить кілька речей одночасно: воно зміцнює поведінку, яку ви хочете бачити більше, воно будує стосунки та переключає вашу власну увагу на те, що працює, а не на те, що ні. Більшість менеджерів приділяють набагато більше уваги проблемам, ніж успіхам, що спотворює як їх сприйняття, так і досвід команди. Тут не йдеться про фальшиву похвалу чи ігнорування проблем. Справа в співвідношенні. Для більшості менеджерів співвідношення конкретного позитивного визнання до конкретного критичного зворотного зв’язку є занадто низьким, і команда сприймає це як середовище, де їх роботу помічають лише тоді, коли щось йде не так.Що б я пропустив
Думка про те, що розслаблення або визнання того, що ви чогось не знаєте, підриває ваш авторитет. З мого досвіду, менеджери, які прогнозують найбільшу впевненість і найменше відпочивають, як правило, приймають найбільш хиткі рішення та мають найменш стійкі команди. Справжня впевненість не вимагає постійної роботи. Чесний підсумок: менеджери, які ростуть як люди, роблять свою команду кращою. Розвиток необов’язковий — він примножується на всіх, кого вони очолюють. Ставтеся до цього відповідно. Готові робити покупки? Порівняйте Самовдосконалення по магазинах → 📚 Або переглядайте курси самодопомоги та електронні книги у Цифрові товари →📢 Розкриття афілійованої інформації: Ця стаття містить партнерські посилання. Ми можемо отримати невелику комісію без додаткових витрат для вас, коли ви натискаєте та купуєте.
