Wikishopline ›
bài viết ›
Tự hoàn thiện > Phát triển cá nhân dành cho người quản lý: Dẫn đầu bản thân trước người khác
Phát triển cá nhân dành cho người quản lý: Dẫn đầu bản thân trước người khác
Các nhà quản lý chiếm một vị trí kỳ lạ khi nói đến sự phát triển cá nhân. Mọi người xung quanh họ có xu hướng cho rằng quá trình phát triển đã xong - bạn đã nhận được vai trò đó, chắc chắn bạn đã tìm ra điều đó. Trong khi đó, nguy cơ cho những điểm mù của họ lại cao hơn nhiều, bởi vì giờ đây những điểm mù đó sẽ tấn công người khác.
Biết điểm yếu của bạn là một lợi thế cạnh tranh
Bản năng thể hiện sự tự tin và năng lực trong vai trò lãnh đạo là điều dễ hiểu và đôi khi hữu ích. Nó sẽ trở thành một vấn đề khi nó mở rộng đến sự tự nhận thức - khi bạn không còn thành thật nhìn vào nơi mà bạn thực sự kém năng lực hơn vì thừa nhận rằng điều đó cảm thấy không phù hợp với vai trò. Mọi người quản lý đều có những lĩnh vực mà họ yếu hơn. Những người gây thiệt hại nhiều nhất là những người không biết những lĩnh vực đó là gì và do đó không thể giảm thiểu chúng. Những người gây ít thiệt hại nhất - và phát triển nhiều nhất - là những người biết cụ thể những hạn chế của mình và đưa ra những sắp xếp có chủ ý: giao quyền cho những người mạnh hơn trong những lĩnh vực đó, huấn luyện rõ ràng cho họ, xây dựng các cơ cấu bù đắp. Các công cụ ở đây rất đơn giản: a sách lãnh đạo luyện đọc, cơ chế phản hồi cung cấp cho bạn thông tin thực tế thay vì những lời nói đùa có chọn lọc và phản ánh trung thực theo cách sổ ghi chép về những sai sót ở đâu và đóng góp của bạn vào việc đó là gì.Dễ tiếp cận là cơ sở hạ tầng, không phải tính cách
Những nhà quản lý khó tiếp cận sẽ tạo ra những khoảng trống thông tin chứa đầy những tin đồn và những quyết định sai lầm. Bạn sẽ không nhận được thông tin tốt về những gì đang thực sự xảy ra trong nhóm của mình nếu mọi người không cảm thấy thoải mái khi nói với bạn những điều có thể không được chào đón. Khả năng tiếp cận một phần là tính cách nhưng cũng một phần là sự rèn luyện. Các phương pháp thực hành cụ thể sẽ xây dựng nên điều đó: luôn dành thời gian cho riêng mình ngay cả khi bạn bận rộn, giải đáp các mối quan ngại mà không gạt bỏ chúng một cách rõ ràng, theo dõi những vấn đề mà mọi người đã nêu ra với bạn trong các cuộc trò chuyện trước đó. Đây là những điều mang tính cấu trúc chứ không phải cảm xúc - bạn có thể thực hiện chúng bất kể tính khí tự nhiên của bạn như thế nào. Lắng nghe mà không giải quyết ngay lập tức sẽ khó hơn nếu bạn là người có định hướng giải quyết vấn đề. Đôi khi mọi người cần được lắng nghe trước khi họ cần được giúp đỡ. Học cách phân biệt bạn đang ở trong tình huống nào là một kỹ năng cụ thể đáng để phát triển.Tìm một người cố vấn trước khi bạn cần
Thời điểm lý tưởng để tìm một người cố vấn là trước khi bạn rơi vào tình huống rất cần lời khuyên. Vào thời điểm bạn gặp khủng hoảng với một thành viên khó tính trong nhóm hoặc một vấn đề kinh doanh mà bạn chưa từng gặp phải trước đây, mối quan hệ cố vấn vẫn chưa được xây dựng. Tôi nhận thấy những người cố vấn hữu ích nhất khi mối quan hệ đang diễn ra và ít rủi ro - nơi tôi thường xuyên đưa ra những thách thức hiện tại chứ không chỉ những trường hợp khẩn cấp lớn. Sự hiểu biết tích lũy mà họ có về bối cảnh của bạn khiến cho lời khuyên của họ trở nên sắc bén hơn nhiều so với những gì bạn nhận được từ một cuộc trò chuyện chỉ diễn ra một lần. Đối với những nhà quản lý không có mạng lưới cố vấn tự nhiên, sách quản lý việc ghi lại các trường hợp và quyết định cụ thể một cách chi tiết có thể phục vụ một số chức năng tương tự - bạn đang học hỏi từ kinh nghiệm của người khác với động lực cụ thể của những người lãnh đạo.Củng cố tích cực như một thực hành lãnh đạo
Sự khuyến khích cụ thể và chân thành thực hiện đồng thời nhiều việc: nó củng cố hành vi mà bạn muốn thấy nhiều hơn, nó xây dựng mối quan hệ và chuyển sự chú ý của bạn sang những gì hiệu quả hơn là những gì không hiệu quả. Hầu hết các nhà quản lý dành nhiều sự chú ý vào các vấn đề hơn là vào những thành công, điều này làm sai lệch cả nhận thức của họ và kinh nghiệm của nhóm họ. Đây không phải là lời khen ngợi sai lầm hoặc bỏ qua vấn đề. Đó là về tỷ lệ. Đối với hầu hết các nhà quản lý, tỷ lệ ghi nhận tích cực cụ thể so với phản hồi quan trọng cụ thể là quá thấp và nhóm trải nghiệm đây là một môi trường mà công việc của họ chỉ được chú ý khi có sự cố xảy ra.Những gì tôi sẽ bỏ qua
Ý tưởng cho rằng việc thư giãn hoặc thừa nhận bạn không biết điều gì đó sẽ làm suy yếu quyền lực của bạn. Theo kinh nghiệm của tôi, những người quản lý có dự đoán chắc chắn nhất và mất ít thời gian nghỉ nhất có xu hướng đưa ra những quyết định khó khăn nhất và có đội ngũ kém kiên cường nhất. Sự tự tin thực sự không đòi hỏi hiệu suất liên tục. Điểm mấu chốt trung thực: những người quản lý phát triển như mọi người sẽ làm cho nhóm của họ tốt hơn. Sự phát triển không phải là tùy chọn — nó được nhân lên trên tất cả những người mà họ lãnh đạo. Hãy đối xử với nó cho phù hợp. Sẵn sàng để mua sắm? So sánh Tự hoàn thiện khắp các cửa hàng → 📚 Hoặc duyệt các khóa học và sách điện tử về tự lực trong Hàng hóa Kỹ thuật số →📢 Tiết lộ liên kết: Bài viết này có chứa các liên kết liên kết. Chúng tôi có thể kiếm được một khoản hoa hồng nhỏ mà không mất thêm phí khi bạn nhấp qua và mua hàng.
