管理者的个人成长：先领导自己，先领导别人
在个人发展方面，管理者处于一个奇怪的位置。他们周围的每个人都倾向于认为成长已经完成——你得到了这个角色，你一定已经弄清楚了。与此同时，他们盲点的风险变得更高，因为现在这些盲点落在了其他人身上。
了解自己的弱点是一种竞争优势
在领导角色中表现出自信和能力的本能是可以理解的，有时甚至是有用的。当它延伸到自我认知时，就会成为一个问题——当你不再诚实地看待自己真正能力不足的地方，因为承认它感觉与这个角色不相容时。每个管理者都有自己的弱点。造成最大损害的是那些不知道这些区域是什么，因此无法减轻它们的人。那些伤害最小、成长最多的人是那些明确知道自己的局限性并做出深思熟虑的安排的人：将权力委托给那些在这些领域更强大的人，对他们进行明确的指导，建立补偿性的结构。这里的工具很简单： 领导力书籍 阅读练习、为你提供真实信息而不是过滤过的寒暄的反馈机制，以及对问题的诚实反思。 日记笔记本 关于问题出在哪里以及你对此做出的贡献是什么。平易近人是基础设施，而不是个性
难以接近的管理者会造成信息真空，充满谣言和不一致的决策。如果人们不愿意告诉你一些可能不受欢迎的事情，你就无法获得关于团队中实际发生的事情的良好信息。平易近人部分是个性，部分是实践。构建它的具体实践：即使在很忙的时候也要持续腾出时间进行一对一的交流，回应问题而不明显地忽视它们，跟进人们在之前的谈话中向你提出的问题。这些是结构性的，而不是情感性的——无论你的天生气质如何，你都可以实施它们。如果你是一个以解决问题为导向的人，倾听而不立即解决比听起来更困难。有时，在需要帮助之前，人们需要倾听他们的声音。学会区分自己所处的情况是一项值得培养的特殊技能。在需要导师之前先找到一位导师
寻找导师的理想时机是在你处于迫切需要建议的境地之前。当你遇到一个难以相处的团队成员的危机或遇到你以前从未遇到过的业务问题时，导师关系还没有建立起来。我发现当关系持续且风险较低时，导师最有用——我定期提出当前的挑战，而不仅仅是重大紧急情况。他们对您的背景所积累的了解使他们的建议比您从一次性谈话中得到的建议更加尖锐。对于没有天然指导网络的管理者来说， 管理书籍 详细记录具体案例和决策可以起到一些相同的作用——你可以从其他人的经验中学习领导者的具体动态。积极强化作为领导实践
具体而真诚的鼓励可以同时起到多种作用：它强化你希望看到更多的行为，建立关系，并将你的注意力转移到有效的事情上，而不是无效的事情上。大多数管理者对问题的关注远多于对成功的关注，这扭曲了他们的看法和团队的经验。这并不是虚假赞扬或忽视问题。这是关于比例的。对于大多数管理者来说，具体的积极认可与具体的批评反馈的比例太低，并且团队将这种环境视为只有在出现问题时他们的工作才会被注意到的环境。我会跳过什么
放松或承认自己不知道某事的想法会削弱你的权威。根据我的经验，那些最有确定性、休息时间最少的管理者往往会做出最脆弱的决定，并且拥有最缺乏弹性的团队。真正的自信并不需要持续的表现。诚实的底线：随着员工使团队变得更好而成长的管理者。这种发展不是可选的——它会在他们领导的每个人身上成倍增加。相应地对待它。 准备好购物了吗？ 比较 自我提升 跨商店 → 📚 或浏览 自助课程和电子书 在 数字商品 →📢 关联公司披露： 本文包含附属链接。当您点击并购买时，我们可能会赚取少量佣金，而无需您支付额外费用。
